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CardProfit es un aplicativo de inteligencia gerencial
para la industria bancaria, usado para incrementar la rentabilidad de productos de
tarjetas de crédito en mercados segmentados multi-dimensionales, a través
de un proceso de clasificación de benchmarks unitarios conducente a la identificación de las
máximas fuentes potenciales de valor, y la articulación, valuación y
el monitoreo de metas.
La metodología de rentabilidad de CardProfit ha sido aplicada a más de 70 bancos
en el continente americano, y ha resultado en incrementos en la rentabilidad, del 30 al 90 por ciento.
La rentabilidad no puede ser calculada usando solamente estadísticas de volumen transaccional.
CardProfit cambia la noción de rentabilidad como un concepto contable restrospectivo y
monolítico y la aplica pervasivamente como el centro de una estrategia proactiva que guiará
el futuro del negocio. La necesidad de examinar la rentabilidad es aún más inminente en el
estado actual de la economía global, así como lo es en los Estados Unidos a raíz
de la nueva Acta de Tarjetas de Crédito del 2009.
CardProfit propone un nuevo paradigma para el incremento de rentabilidad, resultante de la combinación del enfoque
centrado en el aumento de la cartera y la facturación de tarjetas, con un nuevo enfoque altamente competitivo
basado en la separación de la rentabilidad de los segmentos del negocio (e.g. productos y comercios) y
sus fuentes de valor, comparables a través de indicadores unitarios y benchmarks. Cada negocio,
del Emisor y Adquirente, se puede dividir de acuerdo a múltiples segmentaciones jerárquicas
cruzables entre sí. Por ejemplo, podemos simultaneamente segmentar el mercado del Emisor por productos,
marcas y tipos de tarjetas, por regiones geográficas, por estratos socio-económicos, hábitos
y volumen de consumo, hábitos de pago, cuentas cosechadas por campañas de mercadeo.
Cualquier variable o indicador unitario en el modelo puede ser visualizado históricamente y a través
de períodos de cualquier duración. Nótese que los valores presentados en los ejemplos
a continuación no son realistas porque los datos en estos ejemplos fueron generados aleatoriamente.
1 Emisor
1.1 Incremento de la Rentabilidad con Benchmarks y Metas (Nuevo en la Versión 3)
No es posible optimizar la rentabilidad sin crear una separación de las rentabilidades de los
segmentos del negocio y sus fuentes de valor. Sin indicadores unitarios de rentabilidad tampoco es posible efectuar una
comparación universalizada entre éstos segmentos y sus fuentes de valor.
Benchmarks de indicadores unitarios ofrecen un marco de referencia que permite
desarrollar el criterio apropiado que conlleva a decisiones en el establecimiento
de metas de rentabilidad. Benchmarks unitarios externos son deseables y útiles, pero de uso limitado
a comparaciones promedio generalizadas y no a la optimización de la rentabilidad. Para optimizar la rentabilidad
se requiere entonces que los
bancos posean mecanismos para la generación automatizada de una gran variedad o cataálogo de benchmarks
unitarios internos que caractericen el rango y conducta del negocio propio de estos bancos.
Creación de Benchmarks Unitarios
El ejemplo a continuación muestra los indicadores unitarios de rentabilidad del segmento Visa Azteca
Clásica, situado dentro de la jerarquía de segmentación geográfica de un banco
multinacional latinoamericano. Dicho panel también muestra dos de los benchmarks en el catálogo
del banco, los cuales sitúan el rendimiento de Visa Azteca Clásica dentro de un marco de
referencia. Los benchmarks de indicadores compuestos mostrados en la tabla refieren simplemente a indicadores
que son derivados de otros, como los indicadores de rentabilidad que son derivados de indicadores de ingreso
menos costo. Cualquiera de estos indicadores mostrados en los renglones de la tabla principal, pueden ser estudiados
a fondo al nivel seleccionado para la jerarquía en la barra de herramientas (i.e. Regiones, Paises
y Productos). El indicador de Ingreso por Compra Nacional seleccionado, es graficado contra un benchmark
y comparado a nivel de Paises en los diagramas de barra, de dial y en el mapa geográfico por país.
Nótese que los valores presentados en los ejemplos a continuación no son realistas porque los datos en
estos ejemplos fueron generados aleatoriamente.
Los dos paneles a continuación muestran como benchmarks pueden ser creados, ingresados al catálogo del
banco, y visualizados en tablas y gráficas, como la que mostramos anteriormente. Nótese que cierto tipo
de benchmarks de interés son los presupuestos.
Establecimiento de Metas en Cascada y Cobertura Parcial
El siguiente paso consiste en el establecimiento de metas jerárquicas para el negocio. En la tabla a
continuación podemos ver un ejemplo del establecimiento de metas. Nótese que de las metas correspondientes
al segmento Visa Azteca Clásica, algunas metas fueron heredadas en cascada de sus grupos incluyentes
Latinoamérica, Centro y Norte América, y México (en celeste), mientras
que otras metas fueron asignadas específicamente a dicho segmento Visa Azteca Clásica
(en anaranjado pálido). También podemos observar que algunas de estas metas provienen directamente
de benchmarks en el catálogo, mientras que otras (como el Número de Cuentas) fueron creadas
manualmente. CardProfit ofrece suma flexibilidad en que no es necesario "cubrir" todos los indicadores unitarios
con metas, ni todos los segmentos en la jerarquía. Podríamos por ejemplo establecer metas
únicamente para los costos de procesamiento por transacción, y dejar el resto de los indicadores,
como ingresos de intercambio entrante, ingresos por intereses corrientes y de mora, otros costos, número
de transacciones por cuenta, etc., al descubierto (sin metas). Similarmente, metas de grupo, como costos de procesamiento
por transacción, pueden ser usadas para cubrir metas más detalladas, tales como costos de procesamiento
por transacción propia, nacional e internacional. CardProfit está diseñado para
igualmente ejecutar a plenitud todas las funciones de valuación y monitoreo de metas.
Valuación de Metas
Una vez creadas, estas metas unitarias deben ser valuadas, de tal forma que para cada meta unitaria, podamos
ver el incremento monetario total que dicha meta representará para cada segmento (e.g producto) a la que
fue asignada, o inversamente, ver el incremento monetario total de todas las metas que corresponden a cada segmento
o grupo de segmentos. Es decir, por ejemplo, que si asignamos una meta al indicador unitario del
Costo por Procesamiento de Transacciones por Compra Propia, para toda una región, digamos Centro
y Norte América (quizás porque sabemos que dicho procesamiento deberá desde ahora en adelante
estar guiado bajo los mismos estándares), podremos inmediatamente ver el impacto monetario total de dicha
meta, para cada producto, pais o para la región entera. El ejemplo a continuación ilustra el concepto
de valuación de metas.
Monitoreo de Metas
Una vez que las metas han sido valuadas y aceptadas, el progreso de dichas metas debe ser monitoreado
a través del término planeado para la meta, a cualquier nivel de detalle en la jerarquía
de segmentos, y para cualquier segmento o grupo de segmentos en la jerarquía. Nótese que el
hecho de que un segmento en particular alcance
acumulativamente la meta planeada, no significa que sus metas unitarias individuales deberán estar exentos de escrutinio,
ya que algunos indicadores unitarios pueden estar rindiendo de forma muy superior a sus metas, lo cual indicaría
una re-evaluación de estas metas hacia un rendimiento mayor, y otras estar rindiendo de forma muy inferior, lo cual requeriría los
ajustes funcionales necesarios para que dichas metas individuales sean alcanzadas y así incrementar aún
más el rendimiento del segmento. Es por tanto necesario que el monitoreo de metas incluya revisiones por
separado de sólo contribuciones adversas, favorables, o bien contribuciones completas de cada meta individual
y de las metas acumuladas. El ejemplo a continuación, ilustra como se configura el
monitoreo de metas.
El ejemplo siguiente muestra un monitoreo de sólo las contribuciones adversas para todos los niveles de
la jerarquía en cuestión. Estas tablas están prioritizadas de mayor a menor grado de adversidad,
y ejemplifican la necesidad de producir dichas tablas a cada nivel en la jerarquía. Por ejemplo, aunque la
región con mayor adversidad acumulada es Centro y Norte América, podemos observar que el país
con mayor adversidad acumulada es Argentina, que no es parte de dicha región, y asímismo, el producto
con mayor adversidad, la tarjeta Ecuador MasterCard Estandar, no pertenece ni al país ni a la región de mayor
adversidad. Este análisis a cada nivel de detalle permite el uso de estrategias correctivas diferentes para
las gerencias que gobiernan cada nivel, y ofrecen una radiografía completa del negocio a la gerencia global
de tarjetas del banco.
Un ejemplo sencillo del uso de benchmarks y asignación de metas consiste en crear un benchmark histórico
promedio para todos los productos. Con un clic se asignan todos los indicadores unitarios de este benchmark a la
raíz de la jerarquía de productos, y ya. Estas metas son automaticamente propagadas
en cascada a todos los productos en la jerarquía. El progreso subsecuente de la meta es monitoreado
inspeccionando reportes y alarmas de contribuciones adversas a las metas para los niveles en la jerarquía, productos,
e indicadores por producto. Como hemos seleccionado un benchmark con indicadores promedio, sabemos que aproximadamente la mitad
de los indicadores superarán al promedio, y por tanto no nos interesan reportes de contribuciones
favorables o completas (adversas más favorables con tendencia a cero). Lo que sí nos interesa es
que las contribuciones adversas (inferiores al promedio) mejoren cuando menos hasta alcanzar el benchmark promedio.
Si usamos esta estrategia en años consecutivos, el promedio mejorará gradual pero significativamente.
El ejemplo anterior se puede extender asignando metas individuales y provenientes de diferentes
benchmarks que serían super-impuestas a la propagación en cascada del benchmark promedio. Estudios
comparativos para entender las diferencias entre los segmentos con mejor rendimiento de acuerdo a diferentes
benchmarks, resultarían en asignaciones muy acertadas de metas específicas a estos segmentos.
CardProfit ofrece el concepto de jurisdicciones. La jurisdicción para cada usuario es el
nivel de visualización del modelo para ese usuario, la cual está delineada por los segmentos visibles para dicho
usuario. De esa forma, usuarios pueden tener jurisdicciones geográficas que les permiten acceso solamente
al modelo de cada país o región de incumbencia, manteneniendo al mismo tiempo acceso a los indicadores
y estándares globales de la empresa generados automáticamente por CardProfit con el propósito
de establecer comparaciones anónimas de rendimiento. Ejecutivos globales de la empresa podrán
por supuesto tener visualización completa del modelo. Otras jurisdicciones de interés podrían
ser por marca, de tal forma que la jurisdicción de una marca específica se podría compartir
con los patrocinadores de dicha marca, permitiendo a las otras marcas en el modelo permanecer en el anonimato.
Este concepto de jurisdicciones es extremadamente útil para bancos multinacionales.
1.2 Tendencias de la Rentabilidad
El siguiente ejemplo muestra un tablero de las tendencias de rentabilidad del Emisor, donde dichas tendencias
pueden ser contempladas en mayor detalle.
1.3 Resultados Segmentados de la Rentabilidad
El ejemplo a continuación muestra el Estado de Resultados para el negocio como Emisor. La jerarquía
de las columnas permite visitar la segmentación escogida a cualquier nivel de detalle. Similarmente,
la jerarquía en los renglones de la tabla, permite visitar cada Estado de Resultados
a cualquier nivel de detalle. Esto permite, por ejemplo, el uso de una misma tabla para fines estratégicos
gerenciales y para fines operacionales detallados. Nótese una vez más, que los valores mostradoes en
estos ejemplos no son realistas, simplemente porque los datos en estos ejemplos fueron generados aleatoriamente
para que evitar similaridades con casos específicos.
El ejemplo a continuación muestra el Estado de Resultados para el negocio del Emisor usando como segmentación
los estratos socio-económicos cruzados con los segmentos regionales.
1.4 Perspectivas del Emisor
Una línea de negocios
se puede administrar desde perspectivas diferentes, donde cada cual ofrece un énfasis analítico
particular. La perspectiva principal es de rentabilidad, pero otras perpectivas incluyen de mercadeo, CRM, manejo de
riesgos y operaciones. CardProfit ofrece perspectivas gerenciales que son enfoques consolidados de
múltiples líneas de negocios.
CardProfit presenta perspectivas gerenciales de alto nivel con indicadores globales que permiten la
visualización consolidada de todo el portafolio de Banca de Consumo o bien del negocio de tarjetas,
así como paneles
detalladados capaces de permitir la presentación y análisis de cada una de las más
de 1,100 variables en el negocio de tarjetas en sí. Tanto en tableros gerenciales como en paneles
detallados, los segmentos
pueden ser ranqueados con respecto a los indicadores globales estratégicos o a cualquiera de las
variables e indicadores del negocio.
La segmentación multidimensional de mercado de CardProfit está muy únicamente apta
para la conducción de análisis de segmentación de CRM desde la perspectiva de rentabilidad.
Herramientas de CRM para la industria de tarjetas de crédito y medios de pago no ofrecen soporte para
la medición de rentabilidad, lo cual las deja inservibles para la clasificación de segmentos
con respecto a su impacto en la rentabilidad del negocio. Esto sugiere que la segmentacion de mercado para
la medición
de rentabilidad y para CRM son inseparables, dado que para llevar a cabo estudios del impacto de CRM en la
rentabilidad del negocio, es necesario que dichos estudios sean efectuados bajo una infrasestructura de
rentabilidad y rendimiento financiero.
Portafolio del Emisor
El ejemplo a continuación muestra una vista de alto nivel del portafolio consolidado del
Emisor por segmentación de marcas de tarjetas de crédito. Nótese que éste es un
panel comparativo en que los indicadores son mostrados gráficamente como barras porcentuales. Este mismo
portafolio consolidado puede mostrarse para cualquiera de los otros modelos de segmentación del Emisor,
por ejemplo, por clase de tarjetas, por nivel socio-económico o por región geográfica.
1.5 Segmentaciones Multidimensionales
Los ejemplos a continuación muestran los beneficios de la multi-dimensionalidad de las segmentaciones
en CardProfit. Es importante que los segmentos de una línea de negocios puedan ser clasificados de acuerdo
a diferentes dimensiones o segmentaciones. Por ejemplo, resulta muy beneficioso segmentar a los tarjetahabientes
en el negocio del Emisor, de acuerdo a sus preferencias de consumo, tales como viajeros, fanaticos del deporte,
hobbyistas de la electrónica, etc. Por ejemplo, el segmento de "tarjetahabientes que pagan sus balances
en su totalidad", no es un segmento de la dimension o segmentación de consumo, sino que de la segmentación
de formas de pago. Similarmente, un segmento de novatos o nuevos tarjetahabientes, no pertenece a las segmentaciones
de consumo o de formas de pago, sino más bien a la segmentación de cosechas de captura de cuentas.
El clasificar a los segmentos de acuerdo a su dimensionalidad, nos permite establecer cruzamientos entre los
segmentos de cada dimensión. Por ejemplo, ésto nos permite clasificar, analizar y comparar a
los tarjetahabientes fanáticos de deportes de acuerdo a cada región geográfica, o a los
tarjetahabientes viajeros de acuerdo a su forma de pago, o a los tarjetahabientes en mora de acuerdo a la cosecha
a la que pertenecen. Esto nos permite responder numerosas preguntas que no podríamos reponder si
estableciéramos una sola dimensionalidad plana. Entonces podremos saber, por ej, que porcentaje de los
tarjetahabientes viajeros pagan sus balances en su totalidad, o a plazos, o entran en mora, y subdividir aún
más estos sub-segmentos por región geográfica, etc. El ejemplo a continuación muestra un menú
con posibles dimensiones o segmentaciones para el Emisor. Nótese que sólo la segmentación por
marca de tarjetas es requerida para el Emisor. Otras segmentaciones adicionales, como las que vemos en el menú
son opcionales y definidas al gusto del banco cliente.
El siguiente ejemplo muestra el portafolio comparativo del Emisor para la segmentación de Consumo.
Nótese como el segmento de los tarjetahabientes deportistas está cruzado por regiones geográficas,
y el segmento de los tarjetahabientes viajeros está cruzado por sus hábitos de formas de pago.
El siguiente ejemplo muestra los Ingresos del Emisor para la segmentación de Formas de Pago.
Nótese como el segmento de los tarjetahabientes en mora a largo plazo está cruzado por las
cosechas de campañas publicitarias. Esto permite analizar la efectividad de cada campaña
en seleccionar nuevos tarjetahabientes con poca incidencia a la mora.
El siguiente ejemplo muestra los Ingresos del Emisor, para la segmentación de cosechas, usando
la jerarquía que las clasifica por tipo de campaña promocional.
El siguiente ejemplo muestra los Ingresos del Emisor, también para la misma segmentación
de cosechas, pero esta vez usando la jerarquía que las clasifica anualmente. Con CardProfit,
cada segmentación puede ser clasificada de acuerdo a múltiples jerarquías.
1.6 Visualización Geográfica
Los ejemplos a continuación muestran mapas escalables desplegando indicadores de rentabilidad segmentados
geográficamente, donde el rendimiento es visualizado en un escala cromática de rojo (menor rendimiento)
a amarillo (mayor rendimiento). A como se muestra a continuación, segmentaciones geográficas pueden ser
visualizadas a diferentes niveles jerárquicos de detalle.
Además de colores gradientes de rendimiento, mapas pueden tambien ser usados para mostrar otras codificaciones
de colores.
Rentabilidad puede ser medida a través de una gama de indicadores a como lo muestra el arreglo de
mapas en el siguiente ejemplo.
1.7 Actividad Funcional
El ejemplo a continuación muestra en detalle los indicadores de la actividad funcional del Emisor
jerarquizados de acuerdo a la segmentación de mercado por marcas de tarjetas. Observe la ventana
"pop-up" de ayuda que explica la categoría de "Cobranzas y Sobregiros". Estas ventanas "pop-up" de ayuda
existen no sólo para explicar el funcionamiento de CardProfit, sino que también para describir cada
uno de los más de 1,100 indicadores del negocio de tarjetas.
2 Adquirente
Toda la funcionalidad de CardProfit mostrada para el Emisor, se aplica también para el Adquirente.
El ejemplo a continuación muestra la página de estudio de los ingresos del Adquirente,
usando un período mensual. Nótese que todas las categorías de comercios aparecen
ranqueadas con respecto al ingreso del período seleccionado en ese momento.
El ejemplo a continuación muestra la actividad funcional y operativa del negocio como Adquirente para
cada categoría de comercios.
3 Emisor y Adquirente Combinados
Con respecto a los negocios de Emisor y Adquirente, CardProfit puede opcionalmente manejar hasta más de 1,100 diferentes
variables primarias específicas a dichos negocios. CardProfit se puede configurar inicialmente y de
forma muy efectiva con 25 variables para cada línea de negocios, y ser extendido gradualmente después,
para así producir el beneficio agregado de mediciones adicionales. CardProfit produce indicadores de
rentabilidad y rendimiento por producto o por cualquiera de los otros segmentos del mercado diseñados
por el banco, así como indicadores operacionales de gastos naturales y rendimiento específicos
a las áreas funcionales del negocio como Emisor y Adquirente.
Cualquier variable o indicador unitario en el modelo puede ser visualizado históricamente y a través
de períodos de cualquier duración.. CardProfit opera para cualquier
moneda y formato de cifras del mundo, y aunque inicialmente configurado en español, inglés
y portugués, puede ser fácilmente configurado para otros idiomas. eKnowlogie basó
sus modelos de rentabilidad de Emisor y Adquirente en las metodologías
desarrolladas por Global Payments, la compañía de asesoramiento a la banca con
enfoque exclusivo en la rentabilidad de tárjetas de crédito de mayor presencia
en Latinoamérica.
El siguiente tablero muestra la tendencia de rentabilidad combinada para el negocio de Emisor y
Adquirente. Los indicadores en la gráfica de burbujas han sido normalizados, lo cual permite la
comparación de segmentos heterogeneos de ambas líneas de Emisor y Adquirente. Nótese
que los valores en todos estos ejemplos han sido generados aleatoriamente
y por tanto no necesariamente reflejan valores realistas.
El ejemplo a continuación
muestra un tablero gerencial combinado para los negocios de Emisor y Adquirente.
Cada mini-panel puede ser maximizado para visualizarlo en más detalle y con instrumentación
adicional. Nótese una de las muchas ventanitas de ayuda, que en este caso describe el uso de los
períodos de tiempo a través del sistema.
4 Licencias
CardProfit corre en laptops with Windows, preferiblemente Windows 7 de 64 bits con pantallas de alta definición
(1920 X 1080). CardProfit hace uso de multi-procesadores para la ejecución en parallelo de cálculos
intensivos. CardProfit se ofrece a través de licencias en binario o en código fuente.
